Người quản lý họp cả ngày vẫn giữ được giờ suy nghĩ bằng cách đặt một đến hai khối chín mươi phút mỗi tuần như một cuộc hẹn không dời được, chèn khoảng đệm năm đến mười phút giữa các cuộc họp để ghi kết luận, và gom các cuộc họp định kỳ vào một số ngày nhất định. Mục tiêu không phải biến người quản lý thành người làm chuyên môn ngồi yên cả buổi, mà giữ đủ thời gian cho những việc chỉ họ làm được: nghĩ về hướng đi, chuẩn bị quyết định khó, nghĩ về từng người trong đội.
Nhiều trưởng nhóm, trưởng phòng mới lên từ vị trí chuyên môn thấy mình mất hẳn khả năng làm việc sâu và nghĩ rằng đó là cái giá phải trả. Một phần đúng — công việc quản lý vốn dĩ phân mảnh. Nhưng nếu không có giờ nào để nghĩ, người quản lý chỉ còn phản ứng với việc đến, và đội sẽ thấy điều đó qua những quyết định vội.
Hai kiểu lịch: người làm chuyên môn và người quản lý
Năm 2009, Paul Graham viết một bài luận ngắn phân biệt hai kiểu lịch. Lịch của người quản lý chia theo giờ: mỗi giờ một cuộc gặp, chuyển từ việc này sang việc khác là chuyện bình thường. Lịch của người làm chuyên môn — lập trình viên, người viết, nhà thiết kế — cần những khối nửa ngày, vì một cuộc họp lúc mười giờ đủ để cắt đôi buổi sáng, khiến không nửa nào đủ dài để làm việc khó.
Bài luận được nhắc nhiều vì nó giải thích xung đột quen thuộc: người quản lý thấy một cuộc họp ba mươi phút là nhỏ, người làm chuyên môn thấy nó phá cả buổi. Nhưng với chính người quản lý, câu chuyện còn một mặt khác. Họ không hoàn toàn sống bằng lịch theo giờ; họ cũng có những việc cần nghĩ liền mạch, chỉ là ít hơn và bị lịch họp nuốt mất.
Những việc đó gồm: lập kế hoạch quý hay năm, nghĩ về cơ cấu đội, chuẩn bị cuộc trao đổi khó với một nhân viên, đọc kỹ một đề xuất trước khi duyệt, viết tài liệu định hướng. Chúng không thể làm tốt trong hai mươi phút giữa hai cuộc họp. Nếu không có khối riêng, chúng bị đẩy vào buổi tối, hoặc bị làm vội.
Đặt một đến hai khối mỗi tuần như cuộc hẹn quan trọng
Người quản lý thường không có quyền kiểm soát hoàn toàn lịch của mình — cấp trên, khách hàng, đối tác đều có thể xếp họp. Vì vậy mục tiêu thực tế là một hoặc hai khối chín mươi phút mỗi tuần, chứ không phải hai giờ mỗi sáng. Đặt chúng lên lịch như một cuộc hẹn với khách hàng quan trọng nhất: có tên cụ thể (“Kế hoạch tuyển dụng quý 1”), không để trống, không tự dời khi có người xin họp.
Chọn khung giờ ít bị chen nhất. Với nhiều người là sáng thứ hai trước khi tuần bắt đầu quay, hoặc chiều thứ năm khi các cuộc họp tuần đã qua gần hết. Nếu công ty có giờ làm sớm, khối bảy giờ rưỡi đến chín giờ thường là khung an toàn nhất, vì hầu như không ai xếp họp lúc đó.
Khi có người xin họp vào khối đó, trả lời như với bất kỳ cuộc hẹn nào: “Giờ đó mình đã có lịch rồi, dời sang ba giờ chiều được không?” — cách xưng hô thì đổi cho hợp với người hỏi. Điều quan trọng là không giải thích rằng đó “chỉ là thời gian làm việc một mình”, vì câu đó mời người khác coi nó là thứ có thể dời.
Và dùng khối đó cho đúng việc. Nếu khối sáng thứ hai cứ thành giờ dọn hộp thư, nó sẽ không còn giá trị trong mắt chính bạn, và bạn sẽ là người đầu tiên dời nó.
Khoảng đệm giữa các cuộc họp
Một ngày có sáu cuộc họp liền nhau nghĩa là bạn bước vào cuộc họp thứ hai khi đầu vẫn còn ở cuộc thứ nhất. Phần dư chú ý mà Leroy mô tả rất rõ ở đây: bạn ngồi trong họp ngân sách nhưng nửa đầu óc vẫn đang nghĩ về vấn đề nhân sự vừa bàn. Kết quả là không cuộc họp nào nhận được sự chú ý đầy đủ, và cuối ngày bạn không nhớ rõ cuộc nào đã chốt gì.
Khoảng đệm năm đến mười phút sau mỗi cuộc họp giải quyết phần lớn vấn đề. Dùng nó để làm đúng một việc: ghi lại kết luận, việc phải làm, ai làm, hạn khi nào. Ghi xong, cuộc họp “đóng lại” trong đầu và bạn bước vào cuộc tiếp theo nhẹ hơn. Nếu có việc cần làm ngay sau họp — gửi một thư, giao một việc — làm luôn trong khoảng đệm, trước khi nó trôi đi.
Cách tạo khoảng đệm đơn giản nhất là rút ngắn mặc định của cuộc họp: họp năm mươi phút thay vì một giờ, hai mươi lăm phút thay vì ba mươi. Nhiều phần mềm lịch có cài đặt này. Nếu bạn là người chủ trì, bạn hoàn toàn có quyền kết thúc sớm năm phút.
Bớt họp để có giờ, không chỉ chen giờ vào giữa họp
Rà lại các cuộc họp định kỳ mỗi quý. Cuộc họp định kỳ có xu hướng sống mãi kể cả khi lý do ban đầu đã hết. Mỗi quý, liệt kê các cuộc họp định kỳ bạn dự và hỏi: nếu hôm nay chưa có cuộc này, mình có lập ra nó không? Nếu không, đề xuất bỏ hoặc giảm tần suất.
Cử người thay hoặc chỉ dự phần cần. Nhiều cuộc họp không cần bạn ngồi đủ. Cử một thành viên trong đội dự thay và báo lại, vừa tiết kiệm giờ cho bạn vừa là cơ hội phát triển cho họ. Với họp dài nhiều nội dung, đề nghị xếp phần liên quan tới bạn lên đầu.
Đổi cuộc họp cập nhật thành văn bản. Họp chỉ để từng người báo cáo tình hình thường có thể thay bằng một bản cập nhật ngắn gửi trước, rồi họp mười lăm phút chỉ cho những điểm cần bàn. Nhiều đội làm vậy và thấy cuộc họp ngắn hẳn mà không mất thông tin.
Gom họp vào một số ngày. Nếu có quyền xếp lịch, dồn các cuộc họp nội bộ vào thứ ba và thứ năm, để thứ hai, thứ tư, thứ sáu có những khoảng dài hơn. Ngày nhiều họp vẫn mệt, nhưng ngày ít họp trở nên dùng được thật sự.
Dùng khối giờ suy nghĩ cho việc gì
Có khối giờ rồi, câu hỏi tiếp theo là đặt việc gì vào đó. Người quản lý có ba loại việc xứng đáng nhất. Thứ nhất là việc định hướng: kế hoạch cho quý tới, đánh giá xem đội có đang đi đúng hướng không, nghĩ về những rủi ro chưa ai nói. Đây là việc không ai giao và không ai nhắc, nên nếu không có giờ riêng, nó không bao giờ được làm.
Thứ hai là việc về con người: nghĩ kỹ về từng người trong đội — ai đang phát triển, ai đang gặp khó, ai sẵn sàng cho trách nhiệm lớn hơn. Chuẩn bị cho một cuộc trao đổi khó, như phản hồi về hiệu suất hay chuyện xung đột, cần suy nghĩ cẩn thận, và làm vội thì cái giá rơi vào chính nhân viên đó.
Thứ ba là quyết định có hậu quả lớn: duyệt một khoản đầu tư, chọn nhà cung cấp, thay đổi quy trình. Những quyết định này thường được đưa ra giữa hai cuộc họp với năm phút đọc tài liệu. Dành chúng cho khối suy nghĩ, đọc kỹ, viết ra lý do, giúp bạn quyết định tốt hơn và giải thích được cho đội sau đó.
Nếu một tuần nào đó cả ba loại việc đều không có gì cấp thiết, dùng khối để đọc: báo cáo dài của đội mà bình thường bạn chỉ lướt, tài liệu chuyên môn của ngành, ghi chú từ các buổi gặp một – một của cả tháng. Đọc kỹ những thứ này thường cho người quản lý thấy những vấn đề mà không cuộc họp nào nêu ra.
Một tuần mẫu của trưởng phòng
Bảng dưới là ví dụ giả định cho một trưởng phòng có tám người, dự khoảng mười lăm cuộc họp mỗi tuần. Điểm đáng chú ý không phải giờ cụ thể mà cách các cuộc họp được gom lại và hai khối suy nghĩ được đặt trước.
| Ngày | Buổi sáng | Buổi chiều |
|---|---|---|
| Thứ hai | 7:30 – 9:00 khối suy nghĩ: kế hoạch tuần, việc về con người; 9:30 họp đầu tuần với đội | Gặp một – một với hai nhân viên; trả lời thư theo lô |
| Thứ ba | Họp với các phòng khác, mỗi cuộc kết thúc sớm năm phút | Họp với cấp trên; duyệt đề xuất đã đọc trước |
| Thứ tư | Đi xuống chỗ đội làm việc, giải quyết vướng mắc tại chỗ | Gặp một – một với ba nhân viên |
| Thứ năm | Họp với khách hàng, đối tác | 14:00 – 15:30 khối suy nghĩ: quyết định khó, đọc kỹ tài liệu |
| Thứ sáu | Gặp một – một với ba nhân viên còn lại | Xem lại tuần, viết bản cập nhật gửi cấp trên |
Trong tuần mẫu này, họp nội bộ dồn vào thứ ba và thứ năm, gặp từng người rải đều để không ngày nào toàn họp. Hai khối suy nghĩ chỉ chiếm ba giờ trong tuần, nhưng chúng là ba giờ mà trưởng phòng làm được những việc không ai làm thay.
Nếu tuần của bạn khác hẳn — nhiều khách hàng hơn, nhiều chuyến công tác hơn — giữ nguyên hai nguyên tắc: đặt khối suy nghĩ lên lịch trước mọi thứ khác, và gom họp cùng loại vào cùng ngày.
Nói với đội và làm gương
Khi bạn giữ khối giờ suy nghĩ, đội cần biết lúc đó liên hệ bạn thế nào nếu có việc gấp. Nói rõ một lần: “Sáng thứ hai từ tám tới chín rưỡi là giờ mình làm kế hoạch, có việc gấp cứ gọi điện, còn lại mình sẽ trả lời sau chín rưỡi.” Cách xưng hô tuỳ văn hoá đội của bạn.
Lợi ích lớn hơn là làm gương. Nếu người quản lý không bao giờ có giờ yên và luôn trả lời trong vài phút, nhân viên sẽ hiểu rằng đó là chuẩn mực, và chính họ cũng không dám giữ giờ làm việc sâu. Ngược lại, khi trưởng nhóm công khai giữ khối của mình, nhân viên thấy đó là điều được chấp nhận.
Bước xa hơn là bảo vệ giờ của đội: không xếp họp nội bộ vào buổi sáng của những người làm chuyên môn, gom các câu hỏi cho họ vào buổi gặp định kỳ, và hỏi họ khi nào là lúc khó bị gọi nhất. Người quản lý có ảnh hưởng tới sự tập trung của cả đội nhiều hơn bất kỳ kỹ thuật cá nhân nào.
Câu hỏi thường gặp
Một hai khối mỗi tuần có đủ cho người quản lý không?
Với nhiều vị trí quản lý, một hai khối được dùng đúng việc đã tạo ra khác biệt rõ so với không có khối nào. Nếu công việc của bạn có nhiều phần chuyên môn, có thể cần nhiều hơn. Bắt đầu với một khối, giữ được đều trong một tháng rồi mới thêm.
Cấp trên hay xếp họp vào khối giờ của mình thì làm sao?
Lần đầu, đề nghị dời kèm lý do công việc cụ thể. Nếu cấp trên thường xuyên cần khung đó, chọn khung khác ít bị chen hơn thay vì tranh giành. Bạn cũng nên nói thẳng với cấp trên về việc bạn cần giờ để làm kế hoạch; nhiều người sẽ ủng hộ khi thấy lý do rõ ràng.
Họp trực tuyến liền nhau có cần khoảng đệm không?
Càng cần hơn, vì chuyển từ cuộc họp này sang cuộc họp khác chỉ bằng một cú nhấp chuột, không có quãng đi bộ giữa hai phòng. Đặt mặc định cuộc họp ngắn hơn vài phút và dùng khoảng đó để ghi kết luận, đứng dậy, uống nước.
Khối suy nghĩ có nên làm ở văn phòng không?
Nếu ở văn phòng bạn liên tục bị gọi, làm ở chỗ khác — phòng họp nhỏ, góc yên, hay ở nhà nếu công ty cho phép — có thể hiệu quả hơn. Điều quan trọng là đội biết bạn ở đâu và liên hệ thế nào khi gấp.
Có nên đặt một ngày không họp cho cả đội không?
Nhiều nơi đã thử ngày không họp nội bộ và thấy hữu ích, đặc biệt với đội có nhiều người làm chuyên môn. Cách này hiệu quả nhất khi cả cấp quản lý cùng tôn trọng, và có quy ước rõ về việc gấp. Thử một hai tháng rồi cùng đội đánh giá.